| TEST di autovalutazione |
| TEST di autovalutazione |
| 1 | I principali ostacoli alla valutazione e all'efficacia del processo: | ||
| A) | Mancanza di tempo e risorse e mancanza di formazione e competenze in statistica, finanza, metodologie di analisi quanti-qualitative all’interno della comunità HR | ||
| B) | Continue richieste di coinvolgimento da parte del management, struttura organizzativa piramidale | ||
| C) | Ecessivo ricorso a studi e ricerche di carattere empirico dal mondo accademico, integrazione delle info con la strategia di business dell'organizzazione | ||
| D) | Utilizzo eccessivo delle informazioni esterne ed interne all'organizzazione, revisioni periodiche della politica retributiva, utilizzo di indicatori finanziari per valutare l'efficacia della politica retributiva | ||
| 2 | Principali limiti delle organizzazioni nella valutazione delle politiche retributive: | ||
| A) | Struttura del management sovra-complicata ed eccessivo coinvolgimento dello stesso nel processo di valutazione | ||
| B) | Eccessiva attenzione al processo di comunicazione piuttosto che a quello della politica retributiva vero e proprio | ||
| C) | Mancanza di chiare evidenze per il monitoraggio degli obiettivi dichiarati per le modifiche della politica retributiva, difficoltà nell’isolare le pratiche retributive per valutarne gli effetti | ||
| D) | Ricerca del consenso dei dipendenti ed eccessivo focus sugli effetti per loro della politica retributiva | ||
| 3 | Pratiche HR sulle quali le pratiche retributive hanno un impatto diretto: | ||
| A) | Gestione talenti e valutazione della performance | ||
| B) | Recruiting e formazione del personale | ||
| C) | Amministrazione del personale e payroll | ||
| D) | Tutte le pratiche volte ad incrementare le competenze, l’empowerment e la motivazione dei dipendenti | ||
| 4 | Componenti tipici del processo di miglioramento del sistema retributivo: | ||
| A) | Chiara definizione dei livelli retributivi che si vuole raggiungere; progressione retributiva verticale piuttosto che orizzontale; costruzione di una distibuzione gaussiana delle retribuzioni | ||
| B) | Definizione degli obiettivi della strategia di rewarding;revisione periodica della politica retributiva; realizzazione di test pilota; misurazione, monitoraggio, e revisione continui | ||
| C) | Re-ingegnerizzazione del processo di politica retributiva, ridefinizione delle bande retributive | ||
| D) | Best practice e benchmarking retributivi | ||
| 5 | Le evidenze di ricerca circa il ricorso ad informazioni esterne / di mercato per il processo di miglioramento del sistema retributivo: | ||
| A) | Supportano un “best-fit model” piuttosto che un approccio “best practice" | ||
| B) | Sono l’elemento chiave nel valutare l'efficacia del sistema retributivo rispetto all’individuazione di misure interne nell’organizzazione | ||
| C) | Supportano un “best practice model” piuttosto che un approccio “best-fit" | ||
| D) | Stabiliscano chiaramente i vantaggi che derivano dall’offrire retribuzioni al di sopra della mediana sia sui risultati di business che sul miglioramento delle metriche HR | ||
| 6 | I fattori critici di successo nel processo di valutazione delle politiche retributive sono: | ||
| A) | Distogliere il minor numero possibile di risorse da altri processi HR; effettuare una comunicazione one to one a tutti dipendenti tramite il personale HR dedicato; realizzare un processo che abbia il meno impatto possibile sull'organizzazione | ||
| B) | L'utilizzo principale di misure di carattere qualitativo; la sperimentazione di approcci diversi alla retribuzione ed ai sistemi premianti tra I vari dipendenti | ||
| C) | Una puntuale comunicazione dei cambiamenti; la formazione dedicata ai manager; la realizzazione di un test pilota | ||
| D) | Disegnare in corso d'opera gli obiettivi del processo di valutazione in base alle evidenze riscontrate; identificare a monte tutti I dettagli del processo e solo dopo contestualizzarlo nell'organizzazione; ricorrere al massimo a tutta l'infrstruttura tecnologica disponibile nell'organizzazione; | ||
| 7 | Per valutare l’efficacia del processo di revisione della politica retributiva è altamente consigliato: | ||
| A) | Individuare ed utilizzare le best practice implementate dai concorrenti principali o dal settore/industry di riferimento | ||
| B) | Raccogliere il maggior numero possibile di informazioni, dati e metriche sia da analisi interne che esterne e compararle con gli anni precedenti | ||
| C) | Chiedere al Top Management ed agli Executive un feedback sul processo | ||
| D) | Un numero sufficiente di informazioni e misure integrate con il processo di management e reporting;un monitoraggio ed una revisione regolare di tali informazioni; un assessment mirato | ||
| 8 | Le misure (KPI) standard si riferiscono a: | ||
| A) | Costo, efficienza e produttività | ||
| B) | Costo, efficacia e ciclo di vita | ||
| C) | Ricavi, sostenibilità e fattibilità | ||
| D) | Ricavi, investimenti e sprechi | ||
| 9 | L'obiettivo delle misure di efficienza è: | ||
| A) | Identificare quanti output sono prodotti da ciascun input | ||
| B) | Determinare quante risorse, normalizzate in base al fatturato, al numero dei dipendenti sono necessarie per fare un certo tipo di lavoro | ||
| C) | Mantenere i costi più bassi possibile | ||
| D) | Misurare i risultati conseguiti dal processo messo in atto | ||
| 10 | Misure tipiche (non standard) di HR, utili nella valutazione del processo di valutazione delle politiche retributive: | ||
| A) | ROI (Return on Investment); indice di retention assoluto e/o ponderato; % spesa del budget dedicato | ||
| B) | Tasso di assenteismo assoluto e/o ponderato; tasso di malattia assoluto; totale costo lavoro straordinario su totale costo del personale | ||
| C) | Tasso di turnover assoluto e/o ponderato su totale organico;costo del personale su fatturato dell’organizzazione / costi totali; costi di recruiting su costo del personale; indice di anzianità nella posizione per le persone chiave | ||
| D) | Totale costo delle retribuzioni (total compensation) su totale ricavi dell'organizzazione; totale costo della retribuzione variabile sul costo delle retribuzioni; indice di anzianità organizzativa | ||